当“内卷”从网络热词变成经济生活的关键词，当过剩产能与不当竞争侵蚀产业根基与未来，中国企业该如何拨开迷雾，找到高质量发展的出路？
作为曾将两家央企带入世界500强的“双料董事长”，宋志平掌舵中国建材期间，在产能严重过剩的水泥行业，创造了行业年利润超1900亿的奇迹；执掌中国上市公司协会六年，他实地调研600余家企业，亲历光伏、汽车、消费等众多行业的惨烈竞争。
近日，正和岛总编辑陈为与这位年近七十、身经百战的经管专家，展开一场近2h的深度对话。
以下为本次访谈精编，透视内卷本质，厘清破局路径，推荐精读。
看清内卷：恶性竞争的代名词
陈为：您在新书中特别谈到了“内卷”，这是当下大家痛感强烈的话题。您如何定义“内卷”这个概念？它的利弊何在？
宋志平：“内卷”这个词我们用的时间不长，但近年用得越来越多，而且把它和经济深层次问题结合得很好。内卷最早是外国人提的农业概念，指多投入不能多产出。后来中国年轻人喜欢用，形容过度投入却无法带来相应产出，竞争惨烈却缺乏成功和快乐。
再后来应用到经济生活。过去我们形容不正当竞争，用过度竞争、恶性竞争、杀价竞争等词。有了“内卷”这个词汇后，发现它最准确，能概括人的观念、行为、经济生活、企业角度等多层面的社会现象。这个词选得很好，一听就懂。
但认识上也有分歧。有人把内卷当成一种竞争方式，认为它能促进创新、发展、国际化、国产品牌崛起，甚至说“越卷越光荣，卷出个国际品牌”。这种看法忽略了内卷本身不是良性竞争，它指的是无序、恶性、过度的竞争。
市场经济离不开竞争，它是发展的动力，但竞争分良性与恶性。在竞争中，良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。
现在不少行业都在内卷，恶性竞争、过度竞争、打价格战，而不是立足技术、质量、品牌、服务上的竞争，结果就是行业利润微薄。传统行业如钢铁、水泥、玻璃如此，新兴产业如汽车、光伏、动力电池也如此。本来这些新兴产业在全球表现最好，但短短两年就陷入严重内卷。
内卷有多痛？光伏行业的警示
陈为：千行百业都深受内卷之苦，前赴后继。能否展开讲讲？
宋志平：以光伏行业为例，这是个典型。
前年，中国光伏全球占比85%，技术、质量顶尖，价格约1.8元/瓦。但国内恶性竞争下，去年价格暴跌至约0.65元/瓦，全行业利润率为负。
没利润，哪有钱投研发？技术同质化，大家不愿投研发，就在现有技术上复制，搞低价竞争。
前几天我在光伏行业半年会上讲如何走出内卷，大家都很迫切，现场20多家媒体，说明都很关心。今年上半年光伏装机量比去年同期翻倍还多，市场好得不得了，但竞争惨烈，价格低至0.67元/瓦，全行业亏损。
这是我见过最惨烈的内卷市场。同一个行业，市场好、增长快，但卷得厉害、价格战凶。光伏如此，汽车、电池等行业也是如此，高度内卷。
内卷为何这么凶？四大根源
陈为：内卷虽是新词，但其实是老现象。不少行业都在卷，暴露出一些深层次问题。您考察过很多企业，也见证了很多产业变迁，您觉得内卷如此普遍，深层次原因有哪些？
宋志平：我觉得有几个核心原因：
1. 竞争理念跑偏：把同行当死敌
许多企业家仍信奉“商场如战场”的零和博弈，将同行视为死敌。
可竞争并非战争，商场也并非战场，在竞争过程中，应构建良好生态，实现共赢。同行既是竞争者，也是利益相关者，尽管同行之间存在竞争，但彼此的命运也紧密相连。
2009年的水泥行业大会上，存在两种观点：一种认为水泥行业经历血战后，强者胜出；另一种认为几十年的血战并未使强者胜出，反而导致行业混乱，水泥价格也从每吨400元跌至200元。
我属于后者，并提出了“行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中”的观点，指出如果水泥行业只会打恶仗，则说明水泥行业的企业家还不成熟。因此，我提议大家停止恶战，共同协作。
但当时这个观点，很难被打红了眼的企业家们接受。
可事实是：当35%产能过剩时，如果每个企业都怕对方放量而抢先降价，结果就是全行业坠入“囚徒困境”。
水泥、钢铁等产业，需求量每年都相对固定，降价并不会导致需求增加。因此，应该理性看待竞争。
所以我提议通过协同和错峰生产，来解决水泥过剩的问题。
2. 行业集中度过低，结构分散
经过多年发展，中国企业数量过多，行业集中度远低于西方成熟市场。
西方历史上也经历过产能过剩，但通过多次大规模兼并重组，提高了集中度，缓解了恶性竞争。
而现在的中国，有500多家全流程钢厂、几千家水泥厂、几百家光伏企业。分散的结构必然导致无序竞争。
行业是1000家企业竞争还是10家企业竞争，是完全不同的情况，10家企业会更趋于竞争理性化和市场的稳定。所以去年，证监会出台了“并购六条”，上海、深圳、广州等多地也陆续出台了相应的支持政策，正是希望推动行业整合。
3. 行业协会缺位：自律功能薄弱
我们的行业协会普遍比较弱势，未能有效发挥行业规划、政策建议、创新引导、维护市场健康、反不正当竞争等职能。
行业增加同质化过剩产能，常由地方政府主导，协会缺乏话语权。
此外，行业协会应由有切身利益的企业家、尤其是大企业家主导，才能更有权威和动力去维护行业整体利益。在西方，大协会往往由大企业家领导。
而协会也应研究反不正当竞争，促进行业健康。过去我们强调反垄断，防大企业垄断、搞价格联盟。但反垄断和反不正当竞争是市场管理的两个方面，要平衡。现在中国的问题是份额太低，应该敞开联合重组大门，鼓励重组。
法律也要为经济服务，不能太教条。日本当年泡沫破灭后水泥严重过剩，通产省就出台“重构法”，让26家水泥企业重组为3家，同时声明反垄断法暂不适用。
大企业在行业自律中要起领袖作用。大家都在囚徒困境里，大企业要带头维持价格、维持市场健康，中小企业也不要做价格破者。反内卷就要协会起到自律作用，大企业要主导，中小企要跟上。我们的协会需要被赋予更多权责和权威性，真正成为行业自律和健康发展的主导力量，这是应对内卷的关键。
4. 定价权缺失
这是经营的核心，却往往被严重忽视。
中国企业家没掌握定价权
陈为：定价权为什么如此关键，企业普遍存在哪些认知误区？
宋志平：中国企业家普遍对定价权重视不足，普遍认为价格只能随行就市，企业只能被动地适应。
经营的核心公式是：利润=价格x销量-成本。但在过剩经济下：
1. 过度追求销量及规模
过去我们讲“量本利”或成本领先战略，靠规模经济。在短缺经济下，放量确实能摊薄固定费用，提升利润。但在过剩经济下，过量生产不仅不能降固定费用，还占用大量流动资金。
比如中国汽车库存不少，风吹日晒，最后只能降价甩卖。丰田用“just in time”模式，几乎零库存，备件按需供应，生产线上每辆车都有客户标识，不过量生产，结果赚2300多亿人民币。
2. 过度依赖降本
我们不少中国企业家特别看重销量和市场占有率。我问光伏、汽车企业目标，基本都是“出货量第一”，很少说“利润第一”“质量第一”“服务第一”。对成本的关注，就是“降本增效”“苦练内功”。但成本不是无限降的，边际递减，降到一定程度再降就要牺牲质量和服务。
比如八九十年代，我们几家摩托车品牌在东南亚打败日本，占90%份额。但后来价格一降再降，降到1000元一辆，质量出问题，服务跟不上，日本车又回来了，现在我们只剩1%-2%，这是活生生的教训！现在中国汽车大举进入发展中国家，要汲取这个教训。合理价格不是最低价，质量是有成本的，这是常识。
3. 忽视价格主动权
现在企业家对价格很茫然，认为价格是市场定的、客观的、竞争出来的，供应商无能为力。这大错特错，供应商必须掌握定价主动权。
我常推荐赫尔曼·西蒙的书，他不仅是《隐形冠军》作者，更是定价专家，给全球上万家企业定价，公司年收入50多亿元。他写了《定价制胜》，去年又写了《真正的利润》，副标题是“世界上没有一个企业因为利润而倒闭”。
他算过账：销量降20%，利润可能只降15%；但降价10%，利润可能降60%，甚至亏损。所以他不主张一遇问题就降价。价格对利润的影响是十倍数关系，成本是六倍，销量是四倍。价格影响最大。德国产品好、赚钱，就因为他们注重定价，不轻易降价。
稻盛和夫强调“定价即经营，定价定生死”，价格应由经营领导层决策，而非销售员。
我做过十年销售，理解销售员。销售员职责是把东西卖出去，本能就想降价、赊账。但降价就没利润，赊账资金链就断了，很多企业就这么倒的。今天的竞争往往是销售员之间的竞争，内卷是销售员在卷。很多厂长、经理、董事长并不一定了解定价过程。
如何夺回定价权？
陈为：您多次强调企业对于定价权的把握，具体应该如何突破？
宋志平：几个关键行动：
首先，一把手必须管定价。我认为很多企业在这方面考虑得太少，他们喜欢技术、规模、新工厂和新装备，这些固然重要，但最重要的是要深入市场，内盯现场，外盯市场。
主要经营者应专注于盯市场，将大量管理工作下放给部下，让他们管好现场。我认为这是中国企业需要转变的地方。
稻盛和夫规定销售员无权降价，他自己向松下推销陶瓷件比销售员价格高20%。当被问及什么是好价格时，他答：“客户能接受的最高价就是好价格。”
其次，建立定价专业团队。德国“定价圣手”赫尔曼·西蒙的公司在华服务300家企业，他的研究显示：降价10%会导致利润暴跌60%，而销量降20%仅损失15%利润。西方企业普遍设定价总监岗位。
北新建材的龙牌石膏板不打低价仗，但市占率70%。它的经营铁律是：“质量上上，价格中上，服务至上”——这才是可持续的定价逻辑。
大众化≠低质：质量是底线
陈为：关于定价问题，背后可能也有收入结构的原因。根据2021年《中国收入分配年度报告》，我们有9.64亿人月收入在2000元以下，这种市场形势会导致追求低价成为一种习惯，我们需要更均衡、更有质量的收入结构。您如何看这种现象？
宋志平：我不反对低价格，但我用“大众化产品”而非“低质”。比如vivo做大众化产品，但它照相功能一流，质量挺好；优衣库内衣不贵，但质量也挺好。做大众产品必须把质量做好，性能、使用都没问题，让大众消费层买得起。
企业可以采用多品牌策略，比如北新建材有三个牌子：高端最贵、家装用的龙牌；大众、销量最大的泰山牌；农村、县城的梦牌。覆盖不同市场层级，但每个层级的产品质量都要有保障。
陈为：无论高价低价，质量是前提。
宋志平：对！质量是底线。
来源：中国建筑防水协会公众号
